Стрессоустойчивость руководителей |
Центр бизнес-
консультирования
и образования
Елена Ласточкина
+7(916) 592-23-89

Марина Михеева
+7(913) 461-46-11 contact@altway.ru
Медиатека
Современные медитации
Категории
22 May 2020 Марина Михеева

Стрессоустойчивость руководителей

В нашем подходе под стрессоустойчивостью руководителя понимается высокий уровень концентрации и способность к расфокусировке – умение чувствовать и удерживать на одном листе внутренней территории внешний контекст и внутренние процессы компании. Другими словами, хороший руководитель бизнеса должен уметь включить в себя все контексты социума, которые есть на данный момент, то есть не только каждое направление своего бизнеса, но и конкурентов, поставщиков, клиентов, контролирующие службы, властные структуры. Концентрация топ-менеджера должна быть настолько высока, чтобы его внутренний объем включал в себя и видение далекого будущего – умение выбрать сейчас такое направление, которое как бы не котируется, но является приоритетным в перспективе.

От стрессоустойчивости топ-менеджера зависят структура и качество бизнеса, успешность принимаемых стратегий и решений. Современная ситуация характеризуется ростом одновременно выполняемых проектов, увеличением обязательств перед партнерами, государственными структурами, сотрудниками. У менеджеров возрастает уровень проблем, и цена ошибки становится все более высокой.

Решения, принимаемые лидером, будут кардинально разными в случае навыка стрессоустойчивости или же ощущения зависимости от внешних обстоятельств. Стрессоустойчивость не означает полное отсутствие нересурсных состояний, а, напротив, способность осознавать своё нересурсное состояние и умение его менять с помощью медитационных техник.

Для понимания современных причин стресса для лидера можно выделить 3 условных этапа развития социума. Каждый этап характеризуется скоростью изменений. Для понимания таких скоростей удобно сравнить время жизни человека и время жизни технологии.

На первом этапе развития социума время жизни человека было мало по сравнению с временем жизни технологий. Это означает, что проходит несколько поколений прежде, чем одна технология сменяется другой. Например, технология обработки металла могла передаваться от поколения к поколению без каких-либо изменений.  В такой ситуации каждому человеку жилось относительно легко. К 15-17 годам он осваивал практически все знания, что были в социуме. Дальше информационные потоки отсутствовали, потому что все оставалось прежним, таким, как было на момент завершения обучения. Этот этап длился веками.

Затем наступил второй период, где время жизни человека стало сравнимо со временем жизни технологии. На протяжении жизни человека технологии менялись 1-2 раза. В конце XIXи начале XX столетий происходило интенсивное развитие интеллекта и науки, это время научного мышления, что способствовало рождению новых технологий. Этот период длился примерно 150 лет.

Последние десятилетия ситуация изменилась коренным образом. Основной источник проблем современной жизни – резкое возрастание количества и масштаба проектов, в которые вовлечен человек. Это сопровождается постоянной сменой технологий, а также  изменением жизненных позиций и стереотипов мышления и поведения. Такая ситуация характерна для современного этапа эволюции человечества. Наступил третий этап этой эволюции.

На этом этапе время жизни технологии становится намного меньше человеческой жизни. За среднее время человеческой жизни сменяется много технологий. Они сменяются с такой скоростью, что человек с трудом успевает за ними. Рост информационных потоков,  переучивание становится сложным и осознанным занятием. В связи с этим необходимость стрессоустойчивости личности лидера резко возрастает.

На стрессоустойчивость руководителя влияют внешние и внутренние аспекты.

С одной стороны, огромное влияние на лидера оказывает взаимодействие с внешним миром через информационный поток, масштаб деятельности, количество выполняемых проектов и внешних контактов. С другой стороны, стрессоустойчивость руководителя оказывает влияние на объем  восприятия и характер выделяемых акцентов внешних сюжетов.

Важны два аспекта: возрастание информационных потоков и снижении психологической уверенности в настоящем и будущем проекта. Чем сильнее угроза, переживаемая современным топ-менеджером, тем ниже  стрессоустойчивость. С другой стороны снижение стрессоустойчивости побуждает в каждой новой информации находить оттенки угрозы (в субъективном восприятии).

Тогда мы можем говорить о внешних и внутренних источниках угрозы стрессоустойчивости. Это определяется состоянием лидера в момент взаимодействия с окружающим миром.

В тенденциях современного бизнеса можно выделить несколько вариантов внешней угрозы:

  1. Стрессовые ситуации в изменении законодательства, ввод новых правил, зачастую прошедшей датой.
  2. Переживание стресса в связи с появлением новых проектов, и возрастанием объема старых.
  3. Появление разных концепций по поводу одного и того же явления в бизнесе. Например, разные системы мотивации и контроля показателей, научные и технологические концепции.
  4. Информация начинает очень сильно разобщаться. Скорость информационных потоков проявляется в том, что разные части мира начинают терять связь друг с другом. Простейший пример – разнообразие компьютерных программ, которые плохо согласованы друг с другом, и тонкости работы с ними доступны только профессионалам. Получается разрыв. Другой пример – такая ситуация, когда в одном подразделении организации даются одни инструкции, а в другом – другие, и они не согласованы, зачастую противоречат. Тогда появляется хаос. На уровне собственника это хаос денежных потоков, хаос во взаимных обязательствах, в качестве и количестве проектов и их структуре. Исчезает связанность разных подразделений. Тогда от лидера ожидается такая концентрация и расфокусировка внимания, которые обеспечат высокую скорость взаимодействия со всеми подразделениями и источниками информации, чтобы эта связанность восстановилась.
  5. Изолированность лидера от реальной ситуации бизнеса. Такая угроза возникает, если лидер выбирает путь управления «из кабинета», опираясь на информацию только ближайшего окружения. Каналы передачи информации от одного сотрудника к другому сильно ограничены по сравнению с ее объемом. В таких условиях передача точной информации является сложным, а иногда и «творческим» действием. В результате смысл информационного потока может быть искажен неосознаваемыми мотивами и ограничениями источника информации.

К внутренним факторам снижения стрессоустойчивости мы можем отнести следующие пункты:

  1. Сильная эмоциональная вовлеченность.
  2. Склонность поддаваться эмоциональным решениям. Эмоциональные состояния способны трансформировать психический образ, и, увеличивая субъективный вес тех или иных параметров, нарушать его предметную логику, а значит и трансформировать его значение. [4;40]
  3. Отсутствие способности выделить главное в потоке информации. В современных условиях для этого необходим сильный интеллект.
  4. Страх сложных ситуаций, сильная подвластность стрессу.
  5. Вынужденная зависимость: отсутствие собственного видения ситуации и связанная с этим потребность опираться на сотрудников в принятии решений. Во многих ситуациях это обусловлено недостаточной компетентностью лидера в некоторых сферах бизнеса (например, продажи, бухгалтерия, маркетинг…).
  6. Неуверенность лидера; обсуждая новый проект он не называет сроков выполнения и (по умолчанию) не контролирует отдельные этапы; на бессознательном уровне он испытывает страх перед необходимостью взять на себя ответственность.
  7. Страх увольнять людей, страх принимать новых сотрудников, страх наказывать и поощрять.
  8. Внутренняя мотивация топ-менеджера. Лидер может действовать из мотива «интереса дела», может из мотива «отстаивать себя, свою значимость». Во втором случае угрозы снижения стрессоустойчивости повышаются, так как неосознанно лидер воспринимает и оценивает себя со стороны. Он опирается на искаженное видение себя, и его оценки и выводы не точны, а это всегда усиливает возможные трудности и опасности для лидера.

 

Рассматривая в таком ключе факторы и угрозы стрессоустойчивости, мы приходим к заключению, что на лидера в высокой степени действуют как внешние обстоятельства, так и внутренние сложности. К внешним источникам можно отнести процессы в компании, в отрасли, в экономике, в государстве, в мире; объем и масштаб информационных процессов. Каждая новая информация оказывает влияние на ощущение безопасности личности управленца, и чем она не благоприятнее, тем сильнее ее влияние.

К внутренним источникам мы относим сложности в эмоциональной, интеллектуальной, чувственной и мотивационной сферах. Эти сложности создают особый фон восприятия и даже зачастую определяют направленность восприятия информации и  усиливают угрозы повреждения стрессоустойчивости топ-менеджера.

Чтобы существенно повысить стрессоустойчивость руководителя и добиться полной неуязвимости, ему необходимо прорабатывать оба направления во взаимосвязи неразрывно друг от друга с помощью медитационных практик.

 

Возможно вас заинтересуют другие статьи на тему “стрессоустойчивость”:

Стрессоустойчивость в кризис

Уровни стрессоустойчивости

 

 

Ближайшие тренинги

Модуль I. Как решать личные и деловые задачи с помощью внутренних изменений – место проведения гостиница “Рамада”

26-29 ноября Новосибирск Подробнее

Особенности современного периода и как с ними справляться.

5-6 декабря Киев Подробнее

Актуальные задачи. Где найти силу.

15-18 декабря Санкт-Петербург Подробнее

Модуль II. Управление событиями в бизнесе

19-22 декабря Москва Подробнее

Модуль II. Управление событиями в бизнесе

19-22 декабря Новосибирск, Центр практик Марка Пальчика Подробнее

Модуль I. Как решать личные и деловые задачи с помощью внутренних изменений

4-7 января Новосибирск Подробнее

Развитие навыков стрессоустойчивости (БОЧКИ)

9-12 января Новосибирск, Центр практик Марка Пальчика Подробнее

VIP модуль. Внутренние стратегии развития бизнеса. Бизнес как путь самопознания

21-24 января Новосибирск, Центр практик Марка Пальчика Подробнее