ЛИДЕР И КОМАНДА: принципы неявного управления

Автор: Марк Пальчик и Сергей Вещиков

Управление как искусство единоборств

На практике у лидера обычно возникает следующая проблема: с одной стороны, каждый лидер хочет видеть перед собой сотрудников, точно исполняющих его волю, с другой стороны, он заинтересован в их самостоятельности и активности.

Как совместить эти два полярных качества? Как сделать команду более активной, не утрачивая своих лидерских позиций?

Уточним: под командой мы понимаем ближайшее окружение лидера, которому делегируется часть ответственности. Эффективность предлагаемых методов и принципов тем больше, чем более зрелыми являются отдельные члены команды и команда в целом.

Свойства системы лидер-команда

Лидер–команда – это целостная система с обратными связями. Другими примерами систем являются организация в целом или любое ее подразделение, а также отдельная личность (в том числе и лидер). Любая целостная система существует и развивается в соответствии с присущими ей свойствами.

Управление в системе лидер–команда достигает наибольшего эффекта, если оно следует руслу этих свойств. Мы сформулируем некоторые важнейшие свойства этой системы.

Наше видение системы лидер-команда основано на теории кибернетических систем, философии и правилах восточных единоборств, результатах современных психологических исследований и нашем опыте практического консультирования лидеров фирм, организаций и их команд. Опираясь на понимание этих свойств, можно решать множество сугубо практических вопросов управления и развития организации.

Первое свойство системы лидер-команда

Первое свойство системы лидер-команда можно сформулировать следующим образом: если в одной части системы проявлена (т.е. присутствует в сознании и в действиях) активность (энергия ян), то в другой части системы обязательно проявлена восприимчивость (энергия инь).

Другими словами, если лидер находится в состоянии воздействия, то команда не способна проявлять активность. Верно также и обратное: восприимчивый лидер, склонный выслушивать людей, невольно порождает «вольнодумцев».

В системе лидер-команда лидер является носителем янского начала, «духа» фирмы, а команда – иньского начала, являющегося материальным носителем и источником энергии. Идеи лидера и его намерения проявлены в его инструкциях, затем материализуются в действиях команды.

Заметим, что команда, так же как и лидер, потенциально обладает двумя видами энергий, иньской и янской, проявляя их в зависимости от обстоятельств.

Это свойство, характерное для любой целостной системы; мы будем называть ПРИНЦИПОМ СИНХРОННОСТИ. Важно, что система не может состоять только из двух янских или из двух иньских частей. Если попытаться создать систему из двух одновременно очень активных (янских) людей или двух очень пассивных (иньских), то такая система оказывается нестабильной и распадается. В первом случае возникнет жесткое противостояние, разрушающее систему, во втором – бездействие, также ее разрушающее.

В системе лидер-команда принцип синхронности может проявиться в виде следующего правила: постоянно активный лидер получает пассивную команду. Активные люди не могут существовать в такой команде: они либо разрушают систему новыми идеями и неосознанными попытками перехвата управления, либо оказываются изгнанными.

Для того, чтобы повысить активность команды, лидер должен владеть приемами осознанно неактивного поведения («иньский стиль управления»).

Например, такой лидер сформулирует проблему, а потом даст подчиненным возможность высказываться, поощряя только те тенденции, которые, с его точки зрения, уместны и игнорируя остальные. У подчиненных будет возникать впечатление, будто они являются авторами идеи, и стремление активно воплощать ее. Все что требуется от лидера в этом случае – вовремя поощрять правильные шаги и разумные идеи сотрудника.

В подобной ситуации проблема делегирования ответственности не возникает. Для такого поведения, однако, лидер должен, во-первых, сам знать, как решается проблема, и иметь примерный план действий; во-вторых, он должен обладать определенными личностными качествами (см. нашу статью в октябрьском номере журнала). В частности, если он боится оценки окружающих (боится выглядеть некомпетентным) или неосознанно конкурирует с подчиненными, то на такое поведение он окажется не способным.

Из сказанного, в частности, вытекает следующее: широко распространенное суждение о том, что наше время требует от лидера «активности прежде всего», не вполне справедливо. Активность должна уравновешиваться иньским качеством выдержки. В противном случае мы получаем янского лидера, активность которого вырождается в директивность, поспешность или суету.

Можно сказать, что все проблемы управления и лидерства возникают из-за нарушения равновесия между иньской и янской энергиями в системе. Такое равновесие, в частности, определяет личную силу лидера. Это означает, что в основе силы лежит баланс между восприимчивостью и активной волей. Иногда нужен особый талант для того, чтобы не спешить с очередным шагом, или не подсказывать подчиненным то решение, которое они должны найти сами: несвоевременные активные действия разрушают будущее, уже готовое сложиться.

Человек, в котором гармонично соединены активность и выдержка, может бездействовать большую часть времени, нанося затем короткое и очень точное воздействие. Такой стереотип принят в восточных единоборствах: мастер боевых искусств никогда не торопится быть активным, но точно следует движению энергий инь и ян, которое тонко чувствует. Одно из правил восточных единоборств состоит в том, чтобы использовать энергию инь, когда партнер демонстрирует энергию ян, и наоборот.

Таким образом, под искусством лидерства и управления мы будем понимать способность человека к осознанному, точному и адекватному использованию энергий инь и ян. Это подразумевает создание особого баланса между ними. Наличие такого баланса позволяет легко решать возникающие проблемы, либо даже полностью исключить их появление. Если лидер способен постоянно поддерживать этот баланс, то команда вынуждена подстроиться под такой режим.

В таком подходе к управлению в системе лидер-команда акцент ставится на накоплении личной силы лидера, и все задачи решаются через дальнейшее развитие его базовых компетенций.

Второе свойство системы лидер-команда

То, что находится в подсознании лидера, оказывается проявленным в групповом сознании и действиях команды, и наоборот (команда – «зеркало» руководителя, в котором отражаются его тайные страхи).

Это свойство известно в психологии как механизм проекции. Например, внешняя авторитарность лидера на фоне его же подавленной неуверенности сопровождается внешней неуверенностью и пассивностью команды, за которыми скрываются подавленный протест и готовность к бунту. Неуверенность лидера является источником его авторитарности. Затем эти качества лидера раскалывают команду.

Другой пример. Руководитель испытывает бессознательное недоверие, он не в состоянии делегировать ответственность, хотя осознанно пытается это делать. В этом случае возникает раскол между сознательным желанием и бессознательным намерением.

Всем своим невербальным поведением такой руководитель препятствует любому проявлению активности сотрудников. Окружающие часто могут услышать его жалобы, что он ни на кого не может полагаться, потому что постоянно убеждается в неспособности людей проявлять активность и брать на себя ответственность. Иногда такие люди ведут себя демонстративно, подчеркивая свою способность решать проблемы и свою особую роль в выполнении любой задачи, в противовес беспомощности окружающих. Вместе с тем, когда в их окружении появляется активный и независимый человек, то вскоре возникает жесткий конфликт.

В картине мира такого руководителя люди делятся на две категории: «беспомощные» и «скандалисты» («нахальные», «бесцеремонные» и т.д.). В этой картине мира подчиненные первой категории всегда жалуются на объективные причины, препятствующие выполнению инструкции. Подчиненные второй категории «привлекают внимание», «ищут популярности», «оспаривают» утверждения шефа, проявляют «безответственные» и «неуместные» инициативы. В этой ситуации неосознаваемое недоверие лидера оказывается тайной причиной отсутствия активных людей в его окружении.

Еще пример. Руководитель в глубине души чувствует себя слабым и не способным справиться с задачами. Он боится, что окружающие заметят эту слабость или сочтут его нерешительным. Как правило, такой страх не осознается, т.к. подобный человек больше всего боится сам убедиться в своей слабости. Поэтому внешне он, не отдавая себе в этом отчета, держится с чрезмерной уверенностью и независимостью, а любой человек, который демонстрирует такие же качества, бессознательно воспринимается как соперник.

Как руководитель такой человек боится хоть в чем-то проявить некомпетентность, боится перехвата управления. Тогда в его окружении постепенно оказываются только те люди, которые любят подчиняться и не способны к самостоятельным действиям. У начальника возникает возможность постоянно демонстрировать свою компетентность, объясняя подчиненным каждый шаг и контролируя их. В этой ситуации неуверенность лидера является причиной чрезмерного контроля.

Из сказанного ясно, что никакой анализ и никакие рекомендации не могут изменить ход событий, т.к. картина мира лидера базируется на глубинных неосознаваемых переживаниях.

В нашем подходе эта проблема решается с помощью особого набора практик, формирующих базовые компетенции. Эти практики позволяют обнаружить глубоко запрятанные и неосознаваемые страхи, а затем освободиться от них. Важно подчеркнуть, что подобные страхи не имеют никакого отношения к реальности данного человека. Скорее, это привитые в детстве привычки восприятия, которые возникают в процессе социальной адаптации ребенка, а затем подростка – и активно вытесняются из сознания в подростковом возрасте, когда человек проходит много ситуаций соперничества со сверстниками, часто поощряемого взрослыми. Такие страхи могут навсегда остаться в бессознательной памяти, тайно направляя все поступки, выборы и поведенческие стереотипы данного человека.

Третье свойство системы лидер-команда

Внутри гармонично функционирующей системы лидер-команда отсутствуют причинно-следственные отношения.

Чтобы понять суть этого свойства, рассмотрим взаимодействие лидера и команды.

Рассмотрим это подробнее. Предположим, что в какой-то момент лидер в своих коммуникациях использует энергию инь, т.е. находится в состоянии восприятия. Согласно первому свойству, в таком случае команда находится в энергии ян, т.е. в состоянии воздействия на лидера. Лидер может это воспринимать как конструктивную активность команды или как давление. Спустя некоторое время роли меняются: лидер создает ответное воздействие на команду, а команда переходит в состояние восприятия.

В таком описании активные действия лидера можно рассматривать как следствие упомянутого (осознанного или неосознанного) воздействия команды. С другой стороны, любую активность команды можно рассматривать как реакцию на предыдущее, осознанное или неосознанное, воздействие лидера. Таким образом, взаимодействие частей в системе лидер-команда можно рассматривать как последовательный обмен активными воздействиями. Именно поэтому здесь нельзя говорить о причинно-следственных отношениях: в любой последовательности событий в качестве причины можно рассматривать либо лидера, либо команду – в зависимости от того, на чем ставится (не всегда осознанно) акцент внимания.

Это свойство системы потенциально является источником всех внутренних конфликтов: каждая из сторон неосознанно выделяет в качестве источника проблемы удобный для себя фрагмент отношений, снимая с себя ответственность и приписывая своей позиции статус объективной истины. Как только подобные «объективная» истина обозначена, конфликт неизбежен. Вскоре он превращается в безнадежный тупик, из которого нет выхода, потому что каждая из сторон требует изменения и активных мер от другой стороны. Этот тупик действительно безнадежен, т.к. обе стороны делают глобальную ошибку, внося в систему несвойственные ей причинно-следственные связи.

В этом случае двойная связь нарушается или приостанавливается, один тип отношений начинает доминировать (ситуация раскола), и в системе возникают проблемы. Если у лидера доминирует иньский тип отношений, то возникают проблемы, связанные с манипулятивными действиями команды, а также явными и неявными попытками перехвата управления; если янский – управление становится директивным, что создает другой круг проблем. В обоих случаях система становится линейной:

Такая ситуация для системы лидер-команда может стать устойчивой; фактически это состояние (явного или скрытого) конфликта лидера и команды. Для разрешения подобной ситуации обычно используется компромисс, но с энергетической точки зрения компромисс сохраняет раскол в системе, создавая внешнюю видимость согласия. Конфликт же переводится в неявную форму. Он становится неосознанным, а потому более опасным.

Существует другой, более эффективный, способ восстановления согласия; однако, он доступен только такому лидеру, который ориентирован на личностное развитие.

Вкратце этот способ сводится к следующему. Каждая из сторон (или хотя бы одна из них) должна выследить неосознаваемый глубинный мотив, ведущий к противостоянию, и тем самым сделать его осознанным. Как правило, таким мотивом оказывается страх ответственности или внешней оценки, тревога за свой статус, страх не соответствовать ролевым ожиданиям («я – плохой управляющий», «я – плохой специалист» и т.д.). Подчеркнем, что этот страх обычно не осознается. Далее используются специальные приемы, позволяющие освободиться от этих страхов. Только после этого конфликт исчерпывается, и люди оказываются способными к конструктивной дискуссии и совместным действиям. Таким образом, любой конфликт превращается в источник энергии, которая затем расходуется на углубление отношений и создание большей сплоченности команды.

Вернемся к ситуации противостояния. Отстаивая свою позицию, обе стороны создают раскол,превращая круговое взаимодействие, где нет причинно-следственных связей, в линейное, для которого категории причины–следствия уместны. В возникающем конфликте появляются янская и иньская роли («преследователь» и «жертва»). Каждая роль опирается на собственное причинно-следственное описание. Ясно, что использование причинно-следственных категорий не является здесь адекватным и связано с вышеупомянутой ошибкой восприятия.

Роль жертвы (энергия инь) принимает на себя тот из спорящих, кто находит «более объективные» основания для своей позиции, приписывая противнику всю ответственность за происходящее. Роль агрессора (энергия ян) в этом случае достается активной стороне.

Итак, при возникновении проблемы ее причину можно находить как в действиях лидера, так и в действиях команды. Можно считать, что источником проблемы являются неадекватные действия команды и, следовательно, ее не вполне адекватное воздействие на лидера (по-другому: лидер получает непредвиденную и достаточно жесткую обратную связь, которая, по его мнению, создает тупиковые ситуации). Наоборот, можно считать, что действия команды неадекватны в результате предшествующей ошибки в действиях лидера – в выборе либо формы воздействия, либо его момента.

Обе позиции одинаково неточны и создают проблемы, доводя ситуацию до уровня стресса и жесткого противостояния.

Четвертое свойство системы лидер-команда

Система лидер-команда обладает способностью к самонастройке.

Одним из важнейших качеств кибернетической системы является ее способность к самонастройке. Эта способность является источником уникальности живой (целостной) системы, и тесно связана с другой особенностью системы – отсутствием в ней причинно-следственных отношений. Свойство самонастройки важно еще и потому, что оно обеспечивает стабильность кибернетической системы: каковы бы ни были внешние воздействия и попытки изменить поведение всей системы в целом, она неизменно возвращается в исходное стабильное состояние.

Эта особенность хорошо известна во всех контекстах жизни: в семье, бизнесе, различных формах отношений, выборов, поведения. Любые попытки изменить поведение отдельного человека – ребенка или взрослого – наталкиваются на непреодолимое и трудно объяснимое сопротивление.

Рассмотрим систему лидер-команда. Взаимодействуя друг с другом в течение длительного времени, лидер и команда создают единый стереотип совместного поведения, причем этот стереотип стабилен, привычен и представлен в каждой из частей системы – как в лидере, так и в команде. Благодаря существованию двойной связи, они легко поддерживают друг друга в следовании этому стереотипу, и препятствуют любым попыткам изменить его в одностороннем порядке.

Другими словами, лидер строит команду под себя, а команда подстраивает под себя лидера. В результате, через некоторое время они в точности дополняют и, в каком-то смысле, повторяют друг друга: команда становится выразителем определенных качеств лидера, а качества лидера в точности соответствуют ожиданиям команды.

Каждая из подсистем (как лидер, так и команда) после длительного совместного движения также обретает качество стабильности. Это означает, что при попытке изменить какие-то фрагменты поведения лидера мы столкнемся с сопротивлением команды. Благодаря обратной связи у команды имеется возможность возвращать лидера в исходное состояние, саботируя все его попытки изменений; обычно именно это и происходит. Наоборот, при попытке изменить какие-то фрагменты деятельности команды, лидер тоже склонен вновь подстраивать ее под свой привычный стереотип. Обычно он бессознательно делает именно это. Иначе говоря,

Как уже сказано, это свойство системы лидер-команда является источником ее стабильности. Свойство самонастройки приводит к тому, что внешнее управление (в том числе и внешнее консультирование) оказывается, при всех его признанных достоинствах, малоэффективным – этот факт хорошо известен как консультантам, так и консультируемым. Любые попытки изменений приводят к запуску процессов саботажа.

Например, если в процессе внешнего консультирования у лидера возникает намерение перестроить некоторые привычные способы работы или взаимодействия каких-то подразделений, то это намерение встречает множество помех: бесконечное откладывание, забывания, заболевания, чья-то командировка, более срочные дела и т.п. Через некоторое время результаты консультирования как бы аннулируются, и к ним больше никто не возвращается. Наоборот, если в процессе консультирования или обучения меняются какие-то привычные стереотипы командного взаимодействия, то это может вызвать бессознательное сопротивление лидера, и вскоре все возвращается к исходному состоянию.

Принципы управления в системе лидер-команда

Существуют два подходя к управлению изменениями в системе лидер-команда:

1. изменение или замена частей системы и ее структуры, т.е. команды, отдельных ее членов, подразделений, а также формальной структуры взаимодействий между частями (внешнее управление процессом изменений);
2. достижение всех необходимых функциональных изменений только через развитие лидера (или и лидера, и подчиненных) – без структурных изменений в каких-либо частях системы.

В первом случае необходимо привлечение дополнительных ресурсов и другие внешние меры, иногда довольно громоздкие и дорогостоящие.

Во втором случае все изменения возникают в процессе личной эволюции каждого члена коллектива, либо только лидера, который в этом случае должен обладать наибольшим уровнем личной силы и быть наставником для своей команды. Движущей силой таких изменений является намерение лидера.

В реальных ситуациях часто уместно сочетание двух подходов. Учитывая, однако, что первый подход является более распространенным, в этой статье мы обсуждаем именно второй подход, который, на наш взгляд, является весьма перспективным.

Здесь мы излагаем принципы управления, лежащие в основе второго подхода.

Принцип первый: Давая инструкцию подчиненному, необходимо осознанно использовать адекватное невербальное воздействие – либо иньской, либо янской природы.

Любое воздействие на членов команды в процессе управления состоит из двух частей: вербального (словесного) сообщения и невербального поведения. Предположим, что вербальное сообщение представляет собой некоторую информацию, инструкцию или указание для партнера, подчиненного, клиента или кого-либо еще. Для того, чтобы быть действенным, оно должно сопровождаться определенным энергетическим импульсом, который может быть либо янским, либо иньским. Через энергетический импульс передается состояние. Это может быть состояние веры, уверенности, ожидания, активности, иронии, скептицизма, доверия или отстраненности и т.д.

Такой энергетический импульс обычно заключен в невербальной составляющей полного сообщения. Сюда входят поза, мимические реакции, жесты, движения глаз, интонация, громкость и скорость речи, выбор контекста и момента для сообщения и т.д. По некоторым исследованиям, в невербальной составляющей заключается до 90% полного сообщения.

Одна из распространенных ошибок касается слишком высоких ожиданий от точности должностных инструкций и формальных приказов. Никакая самая точная формулировка не может передать дух инструкции и стоящую за ним волю лидера. Это может сделать только сам лидер через свое невербальное поведение.

Тогда грамотное управление требует от лидера двух навыков: во-первых, умения давать точные инструкции и указания – и, во-вторых, тщательно выбирать энергетическое состояние, которое сопровождает инструкцию или указание. Энергетическое состояние, как уже сказано, определяет невербальную часть полного сообщения и во многих случаях оказывается важнее содержательной части.

В ситуации стабильности, когда постоянно воспроизводятся одни и те же ситуации, и соответствующие им инструкции становятся привычными, второй навык является более важным. Одна и та же инструкция при разных обстоятельствах должна сопровождаться разным невербальным поведением, которое бессознательно воспринимается как метакомментарий к содержательному сообщению, т.е. комментарий о том, каким образом подчиненный должен к нему относиться – как к обыденному, важному, очень важному – или как-то еще. Иногда инструкция может даваться так, чтобы подчиненный сам принимал решение, должен ли он ее выполнять, и в какой момент. В других случаях, давая инструкцию, руководитель дает понять, что ее не следует выполнять буквально.

Многие формы делегирования ответственности являются невербальными. Например, лидер может формально передавать ответственность подчиненным, и при этом невербально демонстрировать недоверие, тем самым накладывая запрет на самостоятельные действия подчиненного. Обычно это делается неосознанно. В такой ситуации подчиненный будет испытывать бессознательный страх или тревогу по отношению к самостоятельным действиям – и постоянно оглядываться на реакцию босса. В итоге руководителю придется самому принимать все мелкие решения или постоянно контролировать подчиненного. Учитывая свойства системы лидер-команда, перечисленные выше (в частности, первое и второе свойства), можно заметить, что в этой ситуации руководитель сначала сам неосознанно провоцирует подчиненного на уклонение от ответственности, затем постоянно вмешивается в процесс выполнения задания, и в конце концов с горечью заявляет, что «ни на кого нельзя полагаться».

Особенно важно искусство невербальной коммуникации в ситуации «иньского» управления, рассмотренного в связи с первым свойством системы лидер-команда. Если лидер невербально проявляет сомнения в компетентности подчиненных, недоверие, скептицизм, или неосознанно демонстрирует свое превосходство, то подчиненные не смогут проявить ожидаемой активности. Правильным невербальным поведением здесь будет демонстрация некоторого незнания пути и веры в компетентность подчиненных.

Можно было бы привести немало подобных примеров в разных контекстах. Во всех случаях важно отдавать себе отчет в том, что наше невербальное поведение намного более информативно, чем принято думать. Подчеркнем также, что точному невербальному поведению нельзя научиться. Оно естественно формируется в процессе освобождения от неосознаваемых страхов и постепенного развития базовых компетенций руководителя (см. нашу статью в октябрьском номере).

Принцип второй: Лидер должен быть наиболее гибким элементом системы, т.е. уметь осознанно выбирать и удерживать свое состояние быстрее и точнее любого члена команды.

Этот принцип базируется на известном из теории кибернетических систем утверждении: управление принадлежит наиболее гибкому элементу системы.

Под гибкостью лидера мы понимаем совокупность трех качеств.

1. Высокий уровень осознания своих состояний;
2. способность свободно выбирать состояние (т.е. невербальное поведение);
3. способность удерживать его при различных внешних воздействиях.

Заметим, что первое из этих качеств, при всей внешней простоте, является сложным навыком, требующим высокого уровня личной силы и внутренней честности. Например, в ситуации раздражения человек часто искренне утверждает, что он спокоен.

Лидер находится внутри системы лидер-команда. Обычно, говоря об управлении, лидера выводят за рамки системы, как человека, стоящего над командой. В этом случае говорят о внешнем управлении. В системном подходе, который рассматривается здесь, уместно ввести понятие управление изнутри, рассматривая лидера как часть системы.

Понятие управления изнутри связано с упомянутыми выше принципом синхронности и свойством самонастройки системы. Под управлением здесь понимается способность воздействия одной части системы на другую через изменение собственного состояния. За этим стоит способность осознанного и свободного выбора между иньским и янским типами взаимодействий, а также разными их комбинациями.

Из сказанного вытекает, что лидер должен обладать большей гибкостью и уровнем личной силы, чем любой член команды. В противном случае неизбежен перехват управления, либо команда становится неуправляемой, даже если организация и структура управления тщательно продуманы.

В ситуации управления изнутри лидер управляет, изменяя параметры собственного состояния и поведения. Это автоматически приводит к изменению поведения команды или ее членов, т.к. вместе они образуют целостную систему.

Принцип третий: Лидер формирует такое состояние команды, в котором выбранная им цель осуществима с максимальной вероятностью.

Заметим, что во многих подходах формирование четких целей является важнейшей частью управления. Полностью разделяя эту идею, мы хотим подчеркнуть, что внешне цель должна исходить не от лидера, а от членов команды. Естественно, что сначала она должна быть сформирована лидером. Но если он формально предъявляет ее команде, то мы получаем ситуацию янского управления (см. выше). Любые попытки вдохновить исполнителей будут наталкиваться на их пассивность, которая часто сопровождается неосознанным сопротивлением (в виде сомнений, ненужных вопросов или промедлений). В предлагаемом здесь подходе лидер должен передать подчиненным не знание цели, а свое чувствование ситуации. Один из способов это сделать – использовать иньское управление.

Итак, лидер управляет ситуацией в фирме главным образом через свое состояние. Это особенно актуально в длительно существующих коллективах, где картина мира лидера хорошо понята и принята всеми членами команды. В таких коллективах управление с помощью инструкций становится со временем все менее уместным и точным: оно слишком громоздко и замедленно, не соответствуя скоростям, на которых происходят естественные коммуникации в такой команде. Здесь управление через состояние становится более эффективным. Иногда лидер и подчиненные понимают друг друга без слов – с помощью взгляда, жеста.

Это возможно в ситуации, когда подчиненные в совершенстве владеют своими профессиональными навыками и способны достигать поставленной цели разнообразными способами, т.е. имеют некоторый свободный запас эффективных стратегий движения к цели. Такой подчиненный имеет определенную свободу в выборе способа выполнения инструкции, и тогда в его задачу входит самостоятельное принятие некоторых тактических решений; он может выбрать любое из них с той или иной вероятностью. Осуществить же такой выбор наилучшим образом он может, ориентируясь именно на невербальную составляющую инструкции, из которой по умолчанию ясны ожидания лидера.

Такие невербальные подсказки не могут быть однозначно истолкованы, поэтому правильнее говорить о более или менее вероятных выборах. От чего зависит вероятность выбора? Она не может определяться какими-либо словесными критериями, поскольку часть выборов касается невербального взаимодействия исполнителя с различными инстанциями (клиентами, партнерами, должностными лицами и т.д.), а также перестановок в последовательности некоторых действий. Например, если лидер дает инструкцию «будь с ним потверже», то никакие разъяснения не могут объяснить подчиненному, до какой степени потверже. Это пример решения, которое он должен принимать сам. Ясно, что в такой ситуации выбор будет зависеть от состояния исполнителя, которое и определяет вышеупомянутую вероятность.

Другими словами, поведение исполнителя, или выбор путей достижения цели определяется его психоэмоциональным (или энергетическим) состоянием. Тогда в задачу лидера входит не столько подробное инструктирование подчиненного, сколько умение создавать точное энергетическое состояние, сопровождающее инструкцию. Ввиду рассмотренных выше системных закономерностей, это состояние целиком зависит от собственного состояния лидера.

Мы получаем, следовательно, вероятностный подход к выбору путей достижения цели. Каждый шаг этого пути не предопределен заранее жестким планом. Выбор отдельных шагов, как уже сказано, входит в компетенцию исполнителя. В таком процессе многое делается спонтанно, и тогда каждый следующий выбор не может быть сделан до тех пор, пока не осуществлены предыдущие шаги.

В результате, один и тот же исполнитель в разных ситуациях может использовать разные стратегии достижения одной и той же цели. Эти стратегии могут быть более или менее адекватными. Из разных состояний будут выбраны разные стратегии. Можно говорить о состояниях, ведущих к эффективным стратегиям, так же как о состояниях, ведущих к неэффективным стратегиям. Однако, для любого состояния нет единственно возможного выбора. Каждый из выборов делается с той или иной вероятностью. И точно так же вся стратегия в целом может сформироваться с той или иной вероятностью.

Задача управления превращается в задачу создания такого состояния, в котором эффективные стратегии достижения тактических целей осуществляются с наибольшей вероятностью.

Мы приходим, таким образом, к особой стратегии целеполагания в процессе управления. Для того, чтобы исполнитель сделал конкретный шаг, необходимо не столько «навязать» ему этот шаг, сколько создать состояние, в котором ожидаемый шаг окажется для него наиболее естественным, и потому наиболее вероятным.

Важно, что задача, которая при этом ставится, состоит не в том, чтобы создать ментальную конструкцию, найти план действий или пошаговую стратегию достижения цели. Здесь действует тот жепринцип неопределенности, что и в квантовой физике: чем точнее фиксируется цель для квантового объекта, т.е. значение ожидаемого результата, тем более непредсказуемым оказывается поведение объекта. Этот принцип действует и в обыденной жизни, хотя люди обычно этого не осознают. Чем упорнее человек держится за желаемый результат, тем больше препятствий возникает. Внешне это может выглядеть как появление случайных разрушительных совпадений или неучтенных факторов. Это обычная плата за чрезмерную точность в выполнении пунктов плана – в ущерб спонтанности и вдохновению.

Заключение

Изложенные в этой статье идеи и рекомендации вытекают из свойств системы лидер-команда и закономерностей энергетического взаимодействия внутри системы. Управление по этим принципам экологично и осуществляется неявно, т.е. скрыто от прямого восприятия членами команды. В исполнении мастера оно обладает особой силой и иногда выглядит магическим.

• публикации
• квантовый путь познания
• лидерство
• управление